——西安赛格国际购物中心纠纷调查（二）
七月的坠亡事件将赛格国际购物中心推上舆论的风口浪尖，但喧嚣之中，一个更根本的问题被反复提起：这家年销125亿元、稳居西部第一的商场，到底靠什么走到了今天？
答案要回到25年前那条烟火鼎盛的雁塔路去找。
一、电脑城里种下的基因
2000年1月16日，赛格电脑城在雁塔路中段8号开业。那是一栋烂了16年的楼——北方大厦，卡在南二环与雁塔路十字路口，是西安城市容貌的一块疤。刘耀文和赵贵投资1亿余元接手，改造成建筑面积6万平方米、共18层的 IT 卖场。这个决定当时看冒险，事后看精准：雁塔路高校云集，政企采购需求旺盛，27条公交线路在此设站，每天6000余车次停靠“赛格电脑城站”。赛格开业后，业内评价它“造就了雁塔路电子一条街发展的拐点”，把分散在全城的 IT 零售拢到了一起，雁塔路就此成为西北的 IT 集散中心，人称“西北中关村”。
但真正让赛格从众多电脑城中跑出来的，不是位置，而是一套后来被反复引用的管理模式——“市场化经营，商场化管理”。
这八个字说起来简单。当时的电子市场是什么样？环境脏乱，价格欺诈横行，售后基本看老板心情。消费者进电脑城像进雷区。赛格的做法是：商户还是独立经营主体，自主定价、自主进货，但物业、秩序、品质管控、服务标准由商场统一来管。说白了，把集贸市场的灵活性和现代商场的规范性捏到一起。2005年，赛格电脑城通过了 ISO9000国际认证，是西部唯一拿到这张认证的专业 IT 卖场。
和这套管理模式配套的，是一句今天看来颇有意味的经营宗旨——“以情系商，奉客为友”。核心理念叫“赛格的成长，源于商家的成长”。当时的赛格把商户当作成长伙伴，提出“联动上游厂商、打造优质平台、服务终端客户”，一边替商户对接品牌资源，一边用严格的品控和售后体系保护消费者。
这套打法的成效写在数字里。2000年开业首年销售额5000万，2004年涨到15亿，2009年40亿。鼎盛时期，赛格电脑城占西安 IT 零售市场60%以上份额，聚集上千家商户，日均客流数万。在全国10强电脑商城中排第五，综合竞争力排第一。
2025年6月，赛格电脑城与产权方中国兵器工业集团西北兵工部的租赁合同到期，正式闭店。原址将改建为兵器工业西北科创中心。25年，一个时代落幕了。
但赛格电脑城留下的东西，远远没有落幕。
二、一脉相承的是什么
2013年10月1日，赛格国际购物中心在小寨开业。从 IT 卖场到购物中心，跨了赛道，但底层逻辑没有换过。
最直接的传承是“商场化管理”。电脑城时代，这套模式要解决的是“散乱差”；到了购物中心时代，它升级成了一套更精密、也更强势的管控体系。赛格国际对品牌入驻实行“选商”而非“招商”——想进来，先提供连续3年销售数据。进来之后不是一劳永逸，连续3个月销售额排在同品类倒数5%，就可能被劝退。据公开信息，赛格每年更新淘汰300多个品牌。2025年至少做了3次大规模业态调整，调改面积15000平方米，淘汰了12%的低效品牌。
对比一下电脑城时代的“以情系商，奉客为友”，变化是明显的。那时的商户是“成长伙伴”，现在的商户更像是需要持续证明自己价值的“临时合作方”。调改频率也在加码——行业惯例是“三年一小调、五年一大调”，赛格把它压缩成“一年一小调、三年一大调”。2024年，B2、B1和5楼同时大面积围挡调改。B1层换了 UNDEFEATED 西安首店、MAIA ACTIVE 首家 Leggings 研究所等新品牌，5楼从名品女鞋区整体翻盘成休闲运动和户外功能服饰区，B2层引入一批设计师品牌和买手店。
第二个传承是重资产自持。电脑城虽然是租赁改造，但投了1亿多元把烂尾楼全面翻新，标准拉到星级酒店级别——美国特灵中央空调、三菱原装电梯、日立扶梯、花岗岩地面。到了购物中心，赛格走得更远：总投资超30亿元，自持25万平方米核心物业，是西安最大的商业单体。这个选择代价极大，但回报也极大——自持物业意味着没有租金上涨压力，业态怎么摆、品牌怎么换，全由赛格说了算。想在西安核心商圈复制一个同等体量的自持物业，光地价和建设周期就够后来者喝一壶。
第三个传承是场景驱动流量。电脑城时代，赛格靠“星级酒店标准装修加严格产品分区”在同行的简陋环境中杀出差异化。到了购物中心，这招被推到了极端——50米长的亚洲第1室内扶梯、400平方米的全球最大室内景观瀑布、2000余车位的全球最大楼顶阳光停车场，号称“赛格三奇”。这部扶梯由蒂森克虏伯制造，长度超过日本第1扶梯；楼顶停车场层层绿化、自然采光，被网友称为“强迫症患者的福音”。赛格还配了8K 穹顶 LED 天幕、5楼黑天鹅萌宠区，整体62部扶梯加17部垂直电梯，外加西部首家冰蓄冷恒温恒湿空调系统。
本质上，赛格在两个时代做的是同一件事：用远超同行的硬件投入制造场景奇观，把“买东西的地方”变成“必须去一趟的地方”。电脑城时代靠装修碾压同行，购物中心时代靠物理奇观碾压同行，逻辑一以贯之。
效果也一以贯之。赛格国际2016年就进了中国商场业绩十强，2017年58.5亿元排全国第7，2021年破百亿，2025年125亿元，全国第11、西部第1。日均客流15万到18万，节假日峰值超45万，年客流突破8000万人次。值得一提的是，在全国百亿商场俱乐部里，赛格是极少数不靠奢侈品撑场子的大众综合商场——2025年它以125亿领先西安 SKP 43亿，而 SKP 走的是典型的高端百货路线。
三、成功背后的阴影
但每一种成功都自带代价。
赛格的强势管控体系是百亿业绩的引擎，也是商户怨气的源头。严格筛选、末位淘汰、全面掌控销售数据、统一结算与奖惩、高额违约金条款——这套制度确保了商场整体品质和竞争力，也让商户在博弈中天然处于弱势。
这不是新问题。2015年，赛格清退6楼商户“上水埠阳光川菜”就引发过舆论风波。商场启动强制清场，历时6天，期间双方多次爆发肢体冲突，多次报警，女店主此后长期多方维权。那一次，赛格的强势地位没有被动摇分毫。
2026年7月1日的坠亡事件，是这根弦绷到极致后的断裂。利和商贸法定代表人严某在赛格经营商铺，此前因“拆单套券”被赛格处以1145.6万元违约金。据赛格公告，2020年疫情期间商场自掏4.2亿元搞店庆补贴，严禁拆分订单套取优惠券，核查发现严某旗下4家门店存在大量拆单行为，核销店庆券693万余元，其中违约套券606万余元。严某家属则称，罚款导致货款数月无法结算，经营举步维艰，2026年6月30日又突然收到场地合同到期不再续约的通知。
赛格在公告中提供了另一个版本：严某5月25日就曾翻越中庭护栏意图轻生被救回，近年来经营情况不佳，在其他商场的门店长期亏损，还背负大额债务。商场称近一个多月多次安排专人面谈，但对方以身体不适、严重抑郁症为由未能实现当面沟通。
雁塔区已成立由市场监管、公安、商务、司法等部门组成的联合调查组。不管最终结论如何，这起事件已经撕开了一道口子：当一家商场掌控着绝对流量、绝对结算权和绝对规则制定权，场内上千家商户依附其流量生存，这种共生关系的边界到底在哪里？
有行业评论说得直白：依托海量客流，商场永远不缺备选入驻品牌，久而久之便将商户视为“随时可弃的耗材”。当共生关系异化为不对等的管控与依附，百亿业绩的光环下藏着结构性的脆弱。
四、自营进击：平台正在变成竞争对手
如果说末位淘汰和高额罚则是“管”的问题，那么赛格近年加速布局的自营业务，则触及了一个更深层的问题——当平台开始自己做生意，它和商户之间的关系就不仅仅是管理与被管理，而是竞争。
赛格的自营之路不是一天铺开的。最早是一楼的国际高奢自营店，LOUIS VUITTON、PRADA、BURBERRY、DIOR 等品牌以自营形式经营，这拉开了赛格自营的序幕。然后是七楼的自营餐饮——花粤粤菜、喜尚鲜海鲜水饺相继亮相。2024年7月，赛格自营超市 SAGA 鲜食馆试营业，从农场果蔬到面包烘焙都推出了自营品牌产品，被网友评价为“盒马加胖东来的结合版”，简称“赛东来”。
赢商网在报道中明确指出，赛格正在“不断深化布局项目的自营之路”，并将其定位为存量时代打破行业同质化的路径之一。赛格采取的是“自营加租赁”双轮驱动模式，年租金加联营收入超过60亿元，70%以上品牌年销售额达千万级。
但赛格并不是唯一走这条路的。卖场从平台走向自营，几乎已经是全行业的惯例。
盒马就是最典型的样本——最早也是做平台卖别人的货，流量起来之后不甘心只为他人做嫁衣，开始大举推自有品牌。据公开报道，2022年盒马自有品牌销售占比已达35%，X 会员店占比约40%，奥莱店占比40%、长期目标70%。2023年10月，盒马启动“折扣化”变革，精简 SKU、5000多款商品降价，一些品牌商对此并不认可甚至断了供货。盒马 CEO 侯毅当时说了一句被广泛引用的话：“做零售的没有定价权，不是天大的笑话。”大量第三方品牌的货架空间被自营产品挤占，商户利益受损，有的被迫离场。赛格走的其实是同一条路——只不过盒马是商超，赛格是购物中心，场景不同，逻辑一致。
问题在于，自营业务每扩张一步，就可能在某个品类里与自己的租户形成正面竞争。自营餐饮开在七楼，同层和邻近楼层就有大量租赁餐饮商户。自营超市 SAGA 鲜食馆开业，而商场内本就有其他食品零售业态。一楼高奢自营店经营 LV、PRADA 等品牌，这些品牌在其他商场通常以品牌方直营或代理模式入驻——赛格选择自营，意味着它替代了品牌代理的角色，利润不再外流，但品牌方与商场之间的利益分配结构也随之改变。
从商业逻辑上看，自营是“商场化管理”的自然延伸。电脑城时代，赛格统一管理但不参与经营；购物中心时代，它先是强势管控商户经营，现在开始直接进入经营本身。平台既做裁判又下场踢球，这在商业地产领域并非赛格独有，但赛格的特殊性在于：它的管控力度本就远超同行，自营业务的加入让这种不对等关系多了一层竞争性的紧张。
这是否已经成为赛格的主要策略和重心？从现有公开信息看，“自营加租赁”的双轮结构中，租赁联营仍是收入主体，自营更像是战略加码而非全面替代。但趋势是明确的——从高奢零售到餐饮再到超市，自营的品类版图在持续扩大，而且都选在了商场内最具流量价值的楼层和品类。这不是试水，是有方向的布局。
五、赛格在意这种矛盾吗？
从公开行为看，赛格对商户关系的紧张并非毫无察觉。2020年疫情期间，商场自掏4.2亿元搞店庆补贴扶持商户，说明它清楚商户的生存压力与商场的繁荣是一体的。刘耀文在2019年接受采访时说过一番话，语气比外界想象的坦率：“做企业每天都在犯错误，但是我们必须时刻自省、时刻改进，就像戴明先生所讲的，每天进步一点点。”谈到赛格的未来，他说：“任何项目都有一个项目周期或者叫生命曲线。赛格商场的未来，会不会衰败？我想，即便衰败也是正常的，但该辉煌的时候，我们一定会让这种辉煌延续更长的时间。”
但自省是一回事，制度惯性是另一回事。赛格的整个商业模式——自持物业、垄断流量、强势管控、末位淘汰、自营进击——在过去12年里创造了一路逆势增长的业绩曲线。从商业效率的角度看，这套体系运转得极为成功。每一次调改、每一次淘汰、每一次罚则执行，都是在为“保持新鲜感”和“维持竞争力”服务，而结果确实是125亿元的年销售额和西部第1的行业地位。
问题在于，当一套体系被证明有效，它的执行者会倾向于加强而非放松。赛格的管控力度在过去10年间是持续加码的——从“三年一小调”到“一年一小调”，从“以情系商”到“末位淘汰”，从纯平台运营到自营下场竞争。每一次加码都有合理的商业理由，每一次加码也都在收窄商户的腾挪空间。商户在赛格经营，面对的不是一个单纯的房东，而是一个掌握着流量入口、结算渠道、规则制定权，并且越来越倾向于自己做生意的全能型对手。
刘耀文在2026年4月的商业地产行业论坛上讲了赛格“只做一家店”的战略哲学：集中所有精力，把这一家店打造成全世界最好的商业体。他还说赛格追求的是“相对第一”，“龟兔赛跑，宁做乌龟，不做兔子”。
专注单店、做到极致，这是赛格成功的密码。但“一家店做到极致”的另一面，是这家店里的每一个参与者——600多个入驻品牌、上千家商户——都要服从于这个“极致”的定义权。而这个定义权，始终握在赛格手中。
赛格在意商户的矛盾吗？也许在意。但在意是一回事，愿不愿意为了缓解矛盾而放慢自营进击的步伐、放松管控的力度，是另一回事。至少到目前为止，公开信息中没有迹象表明赛格打算调整这条路线。125亿的业绩，是对这套体系最有力的背书，也是最沉重的惯性。
2025年10月，赛格电脑城在雁塔路闭店。那栋烂尾楼改造的 IT 航母完成了25年的使命，原址将变成兵器工业的科创中心。但在小寨，赛格国际购物中心依然人潮涌动，50米扶梯上站满举着手机拍照的游客，室内瀑布的水雾在灯光下升腾。
从一个烂尾楼到另一个烂尾楼，从 IT 卖场到购物中心，赛格走了一条漂亮的路。这条路的尽头是什么，目前没有人能给出答案。联合调查组还在核查纠纷细节，商户关系的结构性问题也远未到盖棺定论的时候。但有一个事实已经清晰：赛格的商业成功不是偶然，它的争议也不是偶然。两者同源——都长在那条叫“商场化管理”的根上，只是这棵树长到今天，有些枝丫已经开始遮住树下人的光。
【合集】西安赛格国际购物中心纠纷调查（更新中）
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